导读：
此篇文章由莱尼的播客转述为文字版。
主持人莱尼也是一位产品经理，他通过采访世界级的产品领导者和增长专家，学习他们在构建和扩大当今最成功公司时所获得的宝贵经验。目标是帮助产品经理构建和发展产品的技能上变得更好。
嘉宾山下由纪是Figma的首席产品官，他在Figma工作了将近四年。在加入Figma之前，他曾在Uber担任产品领导者，并担任产品团队的设计负责人。
在 Lenny 的播客中，他分享了他在不同公司的工作经历以及这些经历如何塑造了他的产品管理哲学。
他强调了讲故事的重要性，认为这是产品经理的关键技能之一。他还讨论了产品经理转向设计领域的好处，以及他在Uber的经历如何影响了他对产品和设计的看法。
他还分享了如何在Figma内部和客户之间建立强大的关系，并详细介绍了Figma的增长策略，特别是如何通过产品驱动和社区参与来推动增长。最后还讨论了他对Adobe收购Figma的看法，以及这对产品发展可能带来的变化。
正文：
山下由纪
莱尼：
你现在是Figma的首席产品官，这是一个非常了不起的角色，也是一个了不起的公司。你能用一两分钟的时间，简要介绍一下你的职业生涯轨迹，是如何成为今天Figma的首席产品官的吗？
山下由纪：
我大学毕业后的第一份工作实际上是在微软，当时我是Hotmail的产品经理，如果有听众还记得Hotmail的话。当时我并不真正了解什么是产品管理，我把它看作是一种跨学科职能，可以让我接触到所有其他领域。
我在微软工作了几年，期间也转到了Windows团队。当时他们正在开发Windows 8，这是一个以触控为重点的Windows版本，因此关于用户界面和用户体验的讨论特别多，这对我来说非常有趣。当我在思考下一步该做什么时，硅谷的吸引力让我无法抗拒。
后来我加入了YouTube。我相信Sincere之前也参加过这个播客。那时Sincere正在领导YouTube，他一直是我的重要导师。在那里，我有机会领导iOS上的YouTube应用开发。有趣的是，我在第一天上班前从未接触过iPhone，所以我的经理在我第一天就派我去苹果店买了一部iPhone。这是我的下一个工作岗位，对我来说也是一个很有趣的转变。
我们稍后还可以讨论，不同公司有不同的产品管理风格。我认为YouTube是一个教会了我很多今天我所用的产品方法的地方。同时，那时候有很多公司在物理和数字领域都在进行有趣的工作，比如Airbnb和Uber。因为这些公司看起来非常有趣，所以我被吸引了。
最终，我加入了Uber。Uber是另一个对我影响深远的公司。在那里，我学到了很多。到目前为止，我在所有这些公司都主要专注于核心的消费者产品体验，这一直是我职业生涯的大部分。
在Uber，我和很多出色的设计师一起工作，我意识到我想直接涉足设计领域。所以在Uber的最后阶段，我实际上从产品经理转到了设计，管理了一些设计团队，他们负责我们的自行车和滑板车项目，就是为了理解那是什么样的体验。正是在Uber的这段时间，我们遇到了所谓的Figma。当时我恰好在一个项目中实验性地引入了Figma。
那时公司正在试图转变文化，变得更加透明和包容。我看到了Figma如何改变我们的工作方式，如何在公司内部传播，我们也开始了解Figma团队。我真的很喜欢这个使命。作为一个在设计和产品之间徘徊了整个职业生涯的产品经理，我非常喜欢Figma如何主动模糊这个界限，打开了参与设计过程的大门。我非常支持这个使命，这就是我来到Figma的原因。
莱尼：
从产品转到设计，然后又回到产品，这一过程非常吸引人。在Uber，你担任的是移动性团队的设计负责人，对吧？
山下由纪：
是的，主要关注我们的微型移动性努力。
莱尼：
你会建议产品经理转到设计领域吗？我知道这并不是每个人都能做的事情，但你认为这对产品经理来说是一个重要的技能或角色经验吗？你鼓励人们尝试这样做吗？
山下由纪：
我认为这并不适合每个人，但首先，这确实是一个很好的同理心建立练习，了解那个角度，并从不同的角度推动产品。作为产品经理，你在中心，协调所有这些不同的折衷，而当你进入设计领域时，你必须忽略其他一些方面，坚持推动尽可能好的体验，这是一个有趣的练习。最后一点是，我认为这是一个设计和产品经理互相学习的机会。当我成为设计团队的经理时，我教设计师如何赢得产品经理的支持，如何用产品经理的语言说话。同样，他们也需要理解这一点。所以我认为这些经验很有帮助，但再次强调，这必须源于你真的想做这件事的热情。
莱尼：
你认为哪个工作更难，设计还是产品管理？
山下由纪：
设计师需要专注于创造力和创新，这使得管理他们比管理产品经理更具挑战性。设计师的工作很大程度上依赖于创意和美学判断，而这些通常是主观的，难以量化。这就要求管理者对设计有深刻的理解，同时还要激发和维持设计团队的创造力和热情。另一方面，产品经理更多地关注于产品战略、市场需求和技术实现，这些领域通常有更明确的目标和评价标准。因此，虽然产品管理也有其难度，但从某种程度上来说，管理设计师需要更多的直觉和对美学的敏感性。
产品经理和设计师之间的沟通非常重要，双方都需要理解对方的视角。我觉得这些经验对我很有帮助，但前提是我真的对这个领域充满热情。在比较设计和产品管理哪个更难时，我认为它们各有难度，但管理设计师比管理产品经理更有挑战。
我强调帮助设计师发展他们的技能非常重要，但公司面临的最大问题可能不是他们学习新技能的最佳场所。工程师也可能遇到同样的情况。例如，你可能在处理用户引导流程，这可能不是学习微交互的最佳场所。这些情况并不总是一致的。
对于产品经理来说，情况稍微不同，因为产品经理渴望产生影响。因此，我可以指引他们解决公司面临的最大问题。虽然他们也希望了解不同类型的问题或在不同类型的问题上有经验，但最终，他们希望参与对公司最重要的事情。
正如你所知，产品管理并不容易。在日常工作中，有时很难知道你正在做的事情是否是最佳选择。这也使得作为产品经理的工作变得更加困难。我有一个设计师朋友转行成为产品经理，在一家初创公司担任产品角色。她惊叹于产品管理的难度，并对产品经理角色有了更多同理心。
同样，我曾经是工程师团队的经理，并发现管理产品经理比管理工程师容易得多。这种经验可以转化为不同的角色。考虑到我的职业生涯轨迹和我在微软、谷歌、Figma和Uber的经历，我想很多人可能想知道如何拥有类似的职业生涯。
如果我回顾并确定可能对我作为领导者和产品领导者成功最有贡献的一种习惯、技能或行为，我会说是讲故事。与我合作的人都知道，我经常谈论讲故事的重要性。事实上，如果你曾向我汇报工作，你会发现讲故事在某种绩效评估中出现，这表明我非常重视它。
我认为，成为一个伟大的产品经理意味着成为一个伟大的讲故事者。虽然很多人已经讨论过这个话题，我知道讲故事的重要性已被理解，但我想分享两个具体的观点，我认为它们很有趣。一个是理解综合的力量。作为早期职业生涯的产品经理，你可能会参加一些评审会议，人们常说，至少你可以为会议做一些笔记，这样你就为会议增加了价值。但我认为最有力的部分是，你在某种程度上对发生的事情进行了综合。
评审会议中会说很多话，但仍然需要将这些内容汇总成一条清晰的信息。即使这样，这也是一种很大的能力。
你从所有这些领导的不同观点中得到了什么，以及你如何从那里推动项目前进。这是一个例子。另一个例子是**，我非常喜欢通过框架来思考和讨论问题。**
这也是一种综合，将所有这些不同的零碎部分汇集起来，形成一种看待事物的方式。**我觉得我主要是通过文学课学到这一点的，**比如当你做文学评论时，你阅读像威廉·叶芝的诗歌，试图从中观察到所有这些有趣的东西，但然后你必须将这些不同的观察内容提炼成一个统一的论点。
我认为这就是一个好的产品经理能做的事情——将所有这些不同的想法、意见和问题提炼成一点。这是讲故事的一个重要方面。另一个方面，当然，是故事的好坏取决于它能激发的行动。我经常教导我的产品经理，我们生活在一个每个人都容易分心的世界中，你可能一次只能获得30秒的注意力。
因此，能够讲述一个有力、难忘的故事非常重要。我经常谈论模因化，这是一个我在Uber感受最深的概念。某些数据洞察、研究洞察被模因化到了一个点，例如Travis或Dara会在会议中引用这些洞察。这意味着，作为研究员、数据科学家或产品经理，如果人们能够这样引用并从中汲取信息，你就完成了你的工作。
这最终是坚持下去的东西。因此，当你从这个角度思考时，这是非常有力的，因为它是公司内部知识转移的方式。当我被其他领导或利益相关者提问时，我脑海中想的是，这位领导正在尝试发展什么样的故事，或者对这个项目或最大问题的看法是什么样的故事。他们试图在他们的脑海中创造什么样的故事，以便他们能够记住或讨论发生的事情。如果你以这种方式考虑，你会发现这是一种非常有用的思考方式。
讲故事的力量与具备良好愿景相似，产品经理经常被告知需要在愿景方面提高。我觉得讲故事类似，它是一种你随时间积累的模糊技能。我向与我合作的人推荐的一些方法，比如将其视为模因。如果有其他方法吗？如果在绩效评估中，产品经理的技能差距是讲故事，我还推荐他们具体做些什么来提高这项技能，或者只是一遍又一遍地尝试，看着我和其他人做。
这就像是重新设置我大脑内部的计算机一样，让我从头开始。当我完全没有背景信息时，我能否从头开始构建故事并解释正在发生的事情？通常他们被困在一切中间，拥有所有这些可能并不明显的背景信息。所以，我想到的方式是，设身处地为其他用户着想，这些用户对正在发生的事情一无所知，但仍希望以足够细致的方式理解你正在应对的问题。
因此，这种情况下，让自己从中抽离出来，有助于讲述更好的故事。这是我想到的一件事情。所以，这就像是逃离知识的诅咒，假设人们对背景和背后的原因一无所知，回到起点。
我学会讲故事的另一个途径是通过教学。当我是计算机科学课的助教时，我必须解释指针，我想：“好吧，我真的需要借用现实世界的隐喻或更接地气的东西。”如果你假设有很多知识，那对很多人来说可能是难以接近的。所以，如果你能讲一个任何学生都能理解的故事，那你就真正完成了你的工作。一旦你学会了如何向没有背景知识的人讲故事，就会更容易转向那些更接近的观众。
莱尼：
当我在我们的时事通讯访谈中询问产品经理在Figma的角色和你对产品的看法时，你强调的一个有趣的观点是，对你来说，产品经理拥有产品和想法的“为什么”非常重要。我很好奇，为什么你认为这对产品经理如此重要，以及为什么这是你在Figma看待产品的核心。
山下由纪：
我真的不记得我在哪里听到这个，但它真的让我印象深刻。你知道，经常有关于产品经理是否是提出想法的人的争论，答案通常是不必。在很多情况下，比如我们的客户提出了很多不同的想法。当然，所谓的“什么”和“怎样”是公司内部共享的，不是产品经理独特推动的。但我确实认为，“为什么”是我始终认为产品经理应该独自负责的。
我最深刻地意识到这一点的地方实际上是在YouTube。我之前在微软工作了很长时间，我那时还处于职业生涯早期，所以我只是专注于我们所谓的特性小组，比如我们的工程师、设计师、测试人员，只是编写非常具体说明一切如何运作的规格。这就是当时的微软文化。
然后我转到了YouTube，突然间，你负责整个应用，拥有一个相当大的团队，你不可能指定发生的一切。因此，设计师和工程师自然就会做出他们自己的选择。例如，可能是一个错误处理的情况，在微软文化中，你会有一个表格，准确指定在那个错误时会发生什么。但在谷歌文化中，答案就像是“好吧，设计师可以自己弄明白。”
在涉及到不是你直接参与的这些局部决策时，如何确保做出了优秀的决定？如果每个人都理解我们为什么要做这件事，要解决什么问题，那么人们就可以做出非常棒的决定。这是唯一真正能够扩展的方式。这就是这个想法的来源。从那以后，我也开始意识到其他职能也做得很好。例如，我们Figma的工程团队在我们做复盘或事后分析时，我们做一种叫做“五个为什么”的事情。
这背后的想法是，为什么会发生这件事，它是如何发生的，好的，那为什么会发生那件事，深入挖掘直到找到根本原因并解决所有这些问题。我认为产品经理也可以做这样的事，就像客户要求一个功能，然后你会说，好的，他们为什么要求它，然后追溯到问题的背后。但我认为还有更深一步可以走，那就是，他们为什么会有那个问题？
也许那里有些东西，这可能是一个机会，通过解决最初引发问题的底层条件，来产生更大的产品影响。
莱尼：
你能多谈谈这些事后分析吗？这只是在出现问题时做的，还是每个项目的复盘、事后分析都会这样做？
山下由纪：
就“五个为什么”而言，它更多用于出现问题时。但我确实认为我们有一种复盘文化，总是有机会让事情变得更好。如果你不创造讨论的环境，那么有些问题将永远得不到解决
莱尼：
关于你们Figma产品团队如何构建产品，你提到的另一个有趣的点是，你强调产品经理和产品团队与客户的密切关系。当你听到这个时，你可能会想，每个人都说我们与客户很接近，我们一直在和客户交流，当然你必须和客户交谈。我很好奇，你认为是什么让你在与客户接近这方面有所不同，如果有一些故事能展示与客户有多接近，那将非常酷。
山下由纪：
我认为这很大程度上始于我们的创始故事。回到当时，当Dylan和一小群人在构建Figma时，没人相信可以在浏览器中拥有一个设计编辑器。那几乎看起来像科幻小说。然而，Dylan所做的就是一直把产品放在设计师面前，征求他们的反馈，下次回来时带着反馈进行改进，使产品越来越好。没有期望设计师突然在他们的组织中采用这个工具，而是真正只是仔细倾听社区的意见，并通过这个过程让他们成为传教士。
这就是Figma如何形成的，以及为什么我们与社区有如此强烈的联系，他们实际上帮助塑造了迄今为止的产品。我们深信不疑，并且他们现在是倡导Figma并帮助我们在社区和他们的公司内传播的人。这就是为什么我们与客户有如此强烈联系。
你会看到很多事情。例如，如果我团队中的某人展示了一些东西，我们经常会在社区中发布推文，比如“这是我们正在考虑的”或“我们实际上正在更多地关注原型设计，你们遇到的最大问题是什么？”然后人们会回复各种不同的答案，因为每个人都充满热情。我们会去那里，查看所有反馈，了解人们在说什么，从而更好地了解人们的感受。
这并不是说所有东西都会照搬实施，但我们真的觉得能够感受到人们在想什么很有用。我认为最疯狂的例子可能是Dylan总是在阅读用户反馈。他读过我们所有人中最多的用户反馈，并且这样做了十年。往往他会在不同的Slack频道中发布他看到的推文，比如“嘿，这看起来令人担忧”或者“我们收到了这样的反馈”。
到了我们足够大，人们会觉得他们必须放下一切去处理那条推文，所以Chris和我介入了。我们创建了一个新的私人频道，叫做“令人担忧的推文”，只有Dylan和我们这小部分人可以看到。这些推文并不是在疯传，只是他觉得有一些真理在里面的东西，我们确保去了解那里发生了什么，看看是否有更大的东西我们应该关注。这就是像Dylan这样的人从上到下实施我们需要密切关注用户说的话这个想法的程度。
莱尼：
这是一个很棒的频道想法，一种控制可能产生的混乱的方式。还有其他你们所做的吗？
听到推文中的反馈，或者只是几个大声的声音，并决定实际上要做什么，你们有什么方法吗？只、
山下由纪：
重要的是要意识到，我们有像支持票证这样的论坛，客户倾向于更不满意，我们还有其他类型的输入，比如与潜在客户的销售对话，更多的是关于Figma的感知。我认为，特别是作为产品经理，感觉你拥有这种平衡的反馈组合很重要，知道你没有任何盲点。当我来到这里时，这是我关注的事情之一，即Figma团队非常擅长Twitter，了解情绪。
幸运的是，我们的很多设计师都在Twitter上。但现实是，我们的大部分受众可能不在Twitter上。所以，建立我们的能力，从那些其他来源提取反馈或洞察也很重要。我记得Twitter对Figma的开始非常重要。我相信Dylan制作了Twitter上最有影响力的设计师的社交图谱，这是很好的市场策略，让这些设计师使用Figma，然后我想他开源了他的代码来做这件事，对吗？
莱尼：
与Dylan一起工作是什么感觉呢？作为一个局外人，他似乎是一个非常聪明、有才华、勤奋的CEO。总是在首席产品官和CEO之间有些紧张，所以我很好奇他作为产品领导者一起工作是什么样的。有没有什么特别的回忆，可以概括一下与Dylan一起工作是什么样的？
山下由纪：
我们实际上非常不同。Dylan非常依赖直觉和本能，而这种直觉实际上是建立在成千上万的客户互动基础上的。他可能会看着某事说：“你知道，这不会受欢迎”，或者说：“这是现在最大的问题”。你可能会想，他是怎么得出那个结论的。我的工作部分就是为他填补那条逻辑，让人们能够在一定程度上理解他的结论。